“退居幕后”僅10個月，香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪結(jié)束了這段奢侈的假期。

10月21日，香飄飄發(fā)布公告稱，楊冬云因個人原因申請辭去公司董事、總經(jīng)理（總裁）職務(wù)，辭職報告自送達(dá)董事會之日起生效，辭職后不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

2023年12月，香飄飄宣布蔣建琪辭去總經(jīng)理職務(wù)，由楊冬云接任。楊冬云是快消行業(yè)老兵，曾在廣州寶潔、黛安芬、易達(dá)、速8酒店、白象食品等多家企業(yè)擔(dān)任高管。其在白象任職期間曾主導(dǎo)了白象精燉大骨面的產(chǎn)品研發(fā)和推廣，打造了20億元銷售額的爆款。

職業(yè)經(jīng)理人的加入，讓香飄飄偏離了企二代接班的潮流，蔣建琪長女蔣曉瑩暫時沒能成為香飄飄的“宗馥莉”，也曾被外界解讀為香飄飄“去家族化”的信號。為了迎接職業(yè)經(jīng)理人的接任，蔣建琪包了一個很大的“紅包”：總價約為2.8億元的股份。

然而，蔣建琪收獲的不是香飄飄觸底反彈的業(yè)績，而是楊冬云的光速辭職。只休息了10個月就重新扛起重任，擺在蔣建琪面前的依然是那兩個難題：“去家族化”是否還要繼續(xù)？如何拯救香飄飄的業(yè)績？

轉(zhuǎn)型，沒有答案

楊冬云接任后，香飄飄曾短暫“翻紅”，接下一波潑天流量。

2024年五一期間，有在日本旅行的博主表示，華人超市的香飄飄Meco包裝上用中日雙語印著“0.1%的土地污染了70%的海洋”“可以沒有日本不能沒有海洋”“海洋不是日本的下水道”等指向性極強(qiáng)的文字，事件迅速發(fā)酵，并登上微博熱搜榜第一名。而香飄飄的上一次熱搜，還是2022年的“半年虧損過億”。

時代對于“國貨之光”的饋贈是一把雙刃劍。消費(fèi)者涌入品牌直播間，香飄飄抖音官方旗艦店的單日GMV從千元暴漲至百萬元，其淘寶、京東旗艦店的多款產(chǎn)品也被搶到斷貨；自媒體則涌入輿論場，用福爾摩斯般的洞察力尋找“愛國營銷”的蛛絲馬跡，證明這是一場自導(dǎo)自演的擺拍。

5月4日，香飄飄直播間GMV突破百萬元；5月6日，香飄飄股價創(chuàng)下自2023年7月以來新高，總市值逼近80億元；5月7日，香飄飄直播間GMV回落至萬元左右。

這次翻紅，也成了楊冬云任職期間僅有的“高光時刻”，與之對應(yīng)的是源源不斷的難題。

財報數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，香飄飄實(shí)現(xiàn)營收11.79億元，同比增長0.75%；歸屬于上市公司股東的凈利潤-2950.11萬元，上年同期為-4404.26萬元。

其中，2024年Q2，香飄飄營收4.54億元，同比下降7.54%；凈利潤約為-5471.38萬元，同比下降9.67%，環(huán)比下降317.01%。

香飄飄的“投入產(chǎn)出比”顯然未達(dá)預(yù)期。

2023年12月，蔣建琪與楊冬云簽署《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，蔣建琪以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式，將其持有的香飄飄2053.73萬股股份（占比5%）轉(zhuǎn)讓給楊冬云，股權(quán)轉(zhuǎn)讓單價為13.43元/股，總價約2.76億元。香飄飄公告中提到，該交易系“蔣建琪為激勵公司核心管理人員之舉”。

這筆交易完成過戶的過程中，楊冬云還在二級市場多次增持香飄飄股份。今年2-5月，楊冬云增持香飄飄股份59萬股，占公司總股本的0.14%，增持金額合計828萬元。辭任公告中提到，楊冬云持有香飄飄2152.74萬股，占公司總股本的5.24%。

大手筆轉(zhuǎn)讓股權(quán)體現(xiàn)出香飄飄走職業(yè)經(jīng)理人路線的決心，而楊冬云的多次增持也體現(xiàn)出他對于管理好這家企業(yè)的信心。

決心與信心未能經(jīng)受住考驗(yàn)，但外界很難察覺是哪一項(xiàng)先輸給了時間。

在拆解香飄飄近年來的業(yè)績之后，能更明顯地感受到香飄飄的緊迫感。

2019年，香飄飄營業(yè)收入達(dá)39.78億元，同比增長22.36%，創(chuàng)下新高。

然而，2020年至2022年，香飄飄營業(yè)收入分別為37.61億元、34.66億元和31.28億元，同比分別增長-5.46%、-7.83%和-9.76%，連續(xù)三年下滑。

2023年4月，香飄飄發(fā)布2023年股*期權(quán)激勵計劃（草案）顯示，本激勵計劃的首次授予部分股*期權(quán)的行權(quán)考核年度為2023年至2025年三個會計年度，公司層面業(yè)績考核目前均以2022年度營業(yè)收入為基準(zhǔn)，三年營業(yè)收入增長率分別不低于15%、35%和50%。

以此推算，2023年至2025年，香飄飄營業(yè)收入目標(biāo)分別要達(dá)到35.97億元、42.23億元和46.92億元。

其中，香飄飄在2023年營收36.25億元，初步完成考核目標(biāo)，進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時代；而2024年半年報出爐后，香飄飄要在下半年實(shí)現(xiàn)30億元以上的營收才能再度完成考核目標(biāo)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。

重壓之下，60歲的蔣建琪重新回到了賣奶茶的第一線。10個月的假期成為一場短暫的糾偏，香飄飄還要繼續(xù)尋找年輕化的答案。

排隊，迸發(fā)靈感

從“杯裝奶茶開創(chuàng)者，連續(xù)X年銷量領(lǐng)先”，到“一年賣出10億杯，杯子連起來能繞地球X圈”，兩句耳熟能詳?shù)膹V告詞，兩個“X”的逐年增長，見證了香飄飄在沖泡奶茶市場橫掃對手的發(fā)家之路。

蔣建琪來自浙江南潯，一個商賈輩出、富豪云集的古鎮(zhèn)，從明朝的江南首富沈萬三，到近代的“四象八牛七十二黃金狗”，有“堆金積玉地，溫柔富貴鄉(xiāng)”的美譽(yù)。

但在故事的開頭，蔣建琪并非出自富商之家，而是一個賣包子的普通家庭。他花著差不多的錢，過著差不多的童年，上了差不多的中專，工作差不多的閑。

20世紀(jì)80年代，中專畢業(yè)后的蔣建琪被分配到上海鐵路局，捧起鐵飯碗。但是，沐浴過南潯的富商環(huán)境和改革開放的春風(fēng)，朝九晚五、日復(fù)一日的枯燥工作讓他無法接受。在自家弟弟蔣建斌的蛋糕生意因經(jīng)營不善而瀕臨倒閉時，蔣建琪接手了蔣建斌的生意。

1993年，蔣建琪創(chuàng)辦湖州老頑童食品有限公司，“老頑童棒棒冰”一炮而紅。經(jīng)營十年，公司的年銷售額高達(dá)幾千萬元。

不過，因?yàn)榘舭舯募竟?jié)性限制太過明顯，而且可復(fù)制性較強(qiáng)，蔣建琪想增加產(chǎn)品線，彌補(bǔ)棒棒冰的季節(jié)性銷售難題。

2004年，走過街、串過巷，賣過飲料和冰棒的蔣建琪走在杭州的街頭，他發(fā)現(xiàn)街邊很多店前排著長隊，定睛一看，都是奶茶店。靈感在這一刻突然爆發(fā)：一杯不用排隊隨時購買隨時飲用的奶茶絕對是爆款。

于是，一包奶茶粉、一包椰果條、紙杯加吸管，“香飄飄”奶茶在號稱“中國食品行業(yè)風(fēng)向標(biāo)”的全國糖酒會上問世，珍珠奶茶方便化的生意就此開始。

2004年，蔣建琪還不知道“沖泡杯裝奶茶創(chuàng)始者”的身份意味著什么，更無法預(yù)知香飄飄奶茶未來的銷量和命運(yùn)。他在一個平平無奇的工作日應(yīng)邀來到無錫一個學(xué)校試銷點(diǎn)，見到了一個再也沒能忘記的場景：在這家店鋪門口，老板娘將幾十個香飄飄茶杯一字排開，旁邊放著十來個熱水壺。隨著下課鈴聲響起，學(xué)生蜂擁而來，一手舉杯一手付錢。

實(shí)際上，珍珠奶茶誕生于臺灣，于90年代中期進(jìn)入大陸。最初的爆發(fā)地也是中小學(xué)門口，三四元一杯的價格在學(xué)生群體中是絕對的奢侈飲品。

后來，這群學(xué)生步入職場，又成為三四十元一杯的新式茶飲用戶。市場在變，用戶群體似乎又沒變。

2004—2007年，杯裝奶茶市場從無到有，大好大推出香約奶茶，喜之郎集團(tuán)也推出了“CC奶茶”，多方入局共同把蛋糕做大；2007年之后，行業(yè)內(nèi)部的競爭突然激烈起來，全國的杯裝奶茶品牌一度達(dá)到100多家。

對香飄飄威脅最大的，是“CC奶茶”改名而來的優(yōu)樂美。

當(dāng)時，優(yōu)樂美背靠喜之郎大舉進(jìn)攻，特勞特（中國）合伙人謝偉山曾提到，“那個時候香飄飄才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規(guī)模幾十個億，2007年底，優(yōu)樂美已經(jīng)要超過香飄飄了，情況非常危急?！?/span>

然而，在后來的沖泡奶茶持久戰(zhàn)中，優(yōu)樂美始終未能如愿占領(lǐng)行業(yè)第一的位置?？偨Y(jié)來看，香飄飄的秘訣是一套組合拳。

第一，放棄多元化業(yè)務(wù)路線，全力發(fā)展沖泡奶茶業(yè)務(wù)。蔣建琪曾對此表示：“在一個品類占第一，話語權(quán)、定價權(quán)都有了，同時因?yàn)榫劢挂粋€品類，原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊，經(jīng)銷商都很強(qiáng)大，資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自這個品類又返還于生產(chǎn)，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展?！?/span>

第二，營銷與渠道兩手抓。

2006年，香飄飄將3000萬重金砸向湖南衛(wèi)視，拿下了高峰時段的15秒廣告。彼時，湖南衛(wèi)視憑借“超女”“快男”“快本”等節(jié)目迅速聚攏起全國年輕粉絲，而這一群體與香飄飄的目標(biāo)用戶高度重合，如蔣建琪所料，漫天撒網(wǎng)地投放廣告，不如在最吸睛的平臺全力一擊，湖南衛(wèi)視的廣告瞬間引爆了市場。

而財大氣粗的優(yōu)樂美邀請了周杰倫打造MV式廣告片，一句“你是我的優(yōu)樂美”，橫掃大街小巷的雞皮疙瘩。

如果以“事后諸葛亮”的方式分析，“你是我的優(yōu)樂美”是兩個人的對手戲，“銷量繞地球N圈”是參與感更強(qiáng)的群像戲，雖然后者更加簡單粗暴不唯美，但更能引發(fā)消費(fèi)者的從眾效應(yīng)。

香飄飄的招股書中透露了準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù)：2014—2016年，香飄飄凈利潤分別為1.85億元、2.04億元和2.66億元，但廣告費(fèi)用分別高達(dá)3.33億元、2.53億元和3.59億元。

3年近10億廣告費(fèi)，為香飄飄砸出了連年近60%的市場占有率，以及直到2021年連續(xù)9年第一的市場份額。

但數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確體現(xiàn)的，是香飄飄的鋪貨能力。

蔣建琪曾提到，營銷要看兩個層面，“地面”鋪貨以及“空中”廣告，廣告是對消費(fèi)者的轟炸，炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。

攻堅階段，蔣建琪最重視的是鋪貨和陳列，要求產(chǎn)品快速地擺在恰當(dāng)?shù)奈恢?。主攻批發(fā)渠道、側(cè)擊商超便利店，二、三線城市與學(xué)校小賣部是最重要的切入點(diǎn)。

比如，當(dāng)時的便利店大多是夫妻店，SKU極少，而且對品牌非常不敏感。很多店里連啤酒都只有一款，誰先占領(lǐng)貨架，就等于擠走了對手。

為了激勵銷售人員，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。蔣建琪曾介紹，“鋪市率就是統(tǒng)計一個城市各類商超、零售終端的數(shù)量，陳列優(yōu)良率是指產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里，與消費(fèi)者視線平行的位置才算優(yōu)秀?！?/span>

在終端為王的快消品市場，香飄飄采取與經(jīng)銷商合作、不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪表示，香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān)，香飄飄與經(jīng)銷商之間采用訂單生產(chǎn)的制度，從而保證零庫存。

2008—2018年，香飄飄度過了黃金十年，穩(wěn)坐在行業(yè)老大哥的位置上，刷新著環(huán)繞地球的紀(jì)錄，但一場劇變正在悄然醞釀。

二代，尚未接班

2019年，周杰倫推出新歌《說好不哭》，日漸發(fā)福的身材和圓潤的臉龐記錄了他對奶茶的衷情，但他“捧在手心里”的那杯奶茶已經(jīng)不再是優(yōu)樂美。而香飄飄已在2017年底登陸上交所，成為“中國奶茶第一股”。

但實(shí)際上，行業(yè)老大哥的日子并沒有看上去那么光鮮亮麗。自2012年營收突破20億元，直到上市前2016年的23.89億元營收，香飄飄的銷量保持領(lǐng)先，但年度營收的增長卻較為緩慢，在2019年達(dá)到峰值后進(jìn)入下滑軌道，至今尚未恢復(fù)至巔峰水平。

在新一輪戰(zhàn)役中，香飄飄顯得力不從心。

國內(nèi)奶茶行業(yè)經(jīng)歷了三輪變遷，香飄飄崛起于第一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，創(chuàng)造性地推出了沖泡杯裝奶茶，以零售模式打敗了門店模式。但在第二個轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，新式茶飲吹響門店反攻的號角，香飄飄成為被挑戰(zhàn)的一方。

當(dāng)初奶茶店前排起的長隊給蔣建琪帶來無限靈感，后來，讓門店重新排隊又成了聶云宸們的靈感來源，轉(zhuǎn)折點(diǎn)正是2018年。行業(yè)的發(fā)展如同輪回，消費(fèi)始終在升級，新一輪年輕人帶來了完全不同的生活與社交方式，唯一不變的是變化。

智研咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2014—2020年，國內(nèi)現(xiàn)制奶茶市場規(guī)模增長率一直穩(wěn)定在20%以上，但固體奶茶行業(yè)市場規(guī)模年復(fù)合增長率只有5.29%。

雖然香飄飄以六成市占率穩(wěn)坐固體沖泡類奶茶市場第一的位置，但2020年該市場的總體規(guī)模只有48.9億元。沖泡奶茶市場早已摸到天花板，而同年現(xiàn)制奶茶市場規(guī)模達(dá)到1136億元。

為了擺脫對沖泡類奶茶產(chǎn)品的依賴，早在2017年香飄飄就開始涉足即飲類產(chǎn)品，相繼推出蘭芳園和Meco品牌，并開始推行“沖泡+即飲”的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略。

從產(chǎn)品層面看，香飄飄所代表的沖泡奶茶屬于快消品，高端奶茶為主的新式茶飲可以歸類為餐飲，二者并非直接對手。但對于香飄飄而言，沖泡奶茶市場規(guī)模增長見頂才是最嚴(yán)峻的困局，破局思路是突破沖泡的局限，而新式茶飲們也在探索第二增長曲線，雙方因此而相遇在即飲的新戰(zhàn)場。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，香飄飄即飲類產(chǎn)品保持著較高的增速，在總營收中的占比也在連年提升，在2024年上半年達(dá)到46.40%，初步實(shí)現(xiàn)了“兩條腿走路”的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)。

而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的“發(fā)動機(jī)”之一，是遲遲未能接班的“奶茶千金”。

在推出第一個爆品“老頑童棒棒冰”的那一年，蔣建琪的女兒蔣曉瑩出生，迎來家庭事業(yè)雙豐收。

高中畢業(yè)后，蔣曉瑩同時收到了浙江大學(xué)和一所國外知名大學(xué)的錄取通知書，她的選擇是保送浙大，因?yàn)樗谏洗髮W(xué)之前就已經(jīng)有了清晰的職業(yè)規(guī)劃——創(chuàng)業(yè)。

大學(xué)期間，她與幾位同學(xué)湊了1.4萬元的資金，買了3套露營裝備，在人人網(wǎng)上注冊了公共賬號“蝸camp”，開始了露營設(shè)備租賃的生意。

2014年，蔣曉瑩推出露營預(yù)訂管理平臺“易露營”，上線4個月，用戶猛增到10萬，交易額近100萬元。2015年9月，易露營獲得1000萬元A輪融資，估值高達(dá)5000萬元。

2016年，蔣曉瑩又開啟另一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“訂單來了”，主要為民宿業(yè)提供數(shù)據(jù)服務(wù)。發(fā)展不到一年時間，“訂單來了”的網(wǎng)站成交金額破億。

看著女兒成為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，蔣建琪喜憂參半。他曾在接受采訪時表示，“創(chuàng)新是企業(yè)的活力源泉，要讓更多年輕人去闖、去冒險?！?/span>

但最需要活力源泉的，當(dāng)然還得是自家的企業(yè)，蔣建琪不止一次公開提到女兒有經(jīng)商天賦，但他的后半句話并沒有直說——請把天賦帶回香飄飄。

蔣曉瑩心領(lǐng)神會。

天眼查顯示，易露營、訂單來了背后運(yùn)營主體是湖州全都來了網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，“來了來了”，仿佛是蔣曉瑩在用特殊的方式回應(yīng)著父親的暗示。

2016年5月，蔣曉瑩進(jìn)入香飄飄工作，擔(dān)任互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心總經(jīng)理，負(fù)責(zé)電商和新媒體運(yùn)營，也確實(shí)為香飄飄帶來了期盼已久的活力。

在蔣曉瑩主導(dǎo)下，香飄飄在2016年獲得香港蘭芳園的品牌授權(quán)，又在2017年推出子品牌Meco蜜谷，以蜜谷牛乳茶和蘭芳園絲襪奶茶打入中高端液體奶茶市場。此外，香飄飄也開始將產(chǎn)品版圖拓展到果汁茶、0糖氣泡水等即時飲品領(lǐng)域。

身處互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心，提高電商業(yè)務(wù)的占比也是蔣曉瑩的主要任務(wù)。

2016年，香飄飄電商業(yè)務(wù)收入1789萬元；2019年，香飄飄電商渠道收入增長至1.25億元，同比增長58.9%，遠(yuǎn)高于企業(yè)整體營收的22.4%增速，其中單果汁茶這一品類的電商銷售額就暴漲了907%。

此外，在高額的營銷投入支撐下，香飄飄也主動開啟了營銷層面的年輕化轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了國潮跨界、直播帶貨、校園快閃等一系列嘗試。然而，一系列措施都不如兩次代言人官宣更出圈：2019年，王俊凱代言香飄飄旗下沖泡系列產(chǎn)品；2021年，王一博成為品牌代言人。

這些變化曾是企二代接班故事的注腳。

“香飄飄像是父親的另外一個兒子，是我從小一起長大的弟弟。所以對我們來說，怎樣讓這個兒子、這個弟弟長得更好，才是最重要的?！睂τ谶@個弟弟，她早就做好了接班的準(zhǔn)備：“接班一定程度上也是二次創(chuàng)業(yè)。”

但自2022年擔(dān)任品牌創(chuàng)新中心總經(jīng)理以來，蔣曉瑩的職務(wù)未再出現(xiàn)變動，在此期間，楊冬云來了又去，蔣建琪去了又來，香飄飄的“去家族化”回到了原點(diǎn)。

目前，蔣建琪持有香飄飄50.44%的股份，為公司實(shí)控人。蔣建琪與弟弟蔣建斌、妻子陸家華、女兒蔣曉瑩合計持有香飄飄70.59%的股份。盡管蔣建斌在2024年3月辭去了董事、副董事長職務(wù)，但總體來看，香飄飄還是一家不折不扣的家族企業(yè)。

當(dāng)然，比起家族化色彩的問題，香飄飄更緊迫的任務(wù)是應(yīng)對飲品賽道的競爭壓力。

結(jié)語

2007年，優(yōu)樂美的市場份額一度逼近香飄飄，而正在開啟一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型的香飄飄，同樣面臨著內(nèi)外部的壓力。蔣建琪為香飄飄確定了四條業(yè)務(wù)線：瓶裝液體奶茶、方便年糕、連鎖奶茶門店、房地產(chǎn)。

但戰(zhàn)略定位咨詢機(jī)構(gòu)特勞特給蔣建琪帶來了完全相反的建議：香飄飄并沒有找到適合于自己的定位，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)自己第一名的位置，在戰(zhàn)略上去壓制競爭對手，而不是開展產(chǎn)品或品牌的多元化。

作為定位理論的開創(chuàng)者，特勞特的建議非常符合自身氣質(zhì)，而蔣建琪也迅速砍掉了杯裝沖泡奶茶之外的業(yè)務(wù)，“杯狀奶茶開創(chuàng)者”至今仍是“杯裝奶茶勝利者”。

只不過，杯裝奶茶本身卻不再是勝利者。

曾被大手筆砍掉的現(xiàn)制奶茶門店業(yè)務(wù)，在下一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)中成了香飄飄最大的對手。經(jīng)歷了卷成分、卷原料、卷營銷、卷健康的多輪考驗(yàn)后，現(xiàn)制茶飲完成了對沖泡奶茶的降維打擊，即飲市場的氣泡水、電解質(zhì)水、無糖茶也成了香飄飄連續(xù)錯失的風(fēng)口。

更重要的是，消費(fèi)者的口味偏好與下單習(xí)慣一旦改變，就很難再扭轉(zhuǎn)。

重新成為追逐者，蔣建琪的思路是重做大單品。他在今年初的業(yè)績說明會上表示，“隨著消費(fèi)者對低糖、低脂健康飲品的需求不斷增加，公司積極推進(jìn)健康化、高品質(zhì)飲品的研發(fā)和創(chuàng)新升級，例如在沖泡業(yè)務(wù)中推出了如鮮燕麥奶茶、鮮咖主義燕麥拿鐵等；在即飲業(yè)務(wù)中推出低糖配方的產(chǎn)品，例如蘭芳園凍檸茶、香飄飄大紅袍牛乳茶等。”

但杯裝即飲化、沖泡瓶裝化并不是穿越周期的保障，線下渠道的貨架中央擺滿了阿薩姆，考驗(yàn)著挑戰(zhàn)者們重做瓶裝奶茶大單品的思路。

看到與做到之間隔著研發(fā)和市場兩座大山，可望而不可即的爆款，是蔣建琪仍在尋找的答案。