2024年11月，農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒“炮轟”拼多多的價格體系，“對中國品牌，對中國產(chǎn)業(yè)是一種巨大傷害?！?/span>

不到兩個月，知名投資人、步步高創(chuàng)始人段永平就站出來“力挺”拼多多，“很多人跟我講拼多多的問題。人家的用戶越來越多，那么多人喜歡用，你非說它不對”。

圖片圖源：B站

商業(yè)大佬們對于拼多多的“隔空交流”，由來已久。因?yàn)?，拼多多一直是一個獨(dú)特且復(fù)雜的存在。

從“五環(huán)外”發(fā)家、三年上市到五年GMV破萬億、打破阿里京東“雙巨頭”電商格局，拼多多一直自帶話題。

那么，面對這個“獨(dú)特”的龐然大物，究竟哪位大佬看透了？

01

“極致”的成功

拼多多“靈魂人物”黃崢一直是一個追求“極致”的人。他將誠信、本分當(dāng)作公司的文化，鼓勵拿結(jié)果說話。

據(jù)公開報道，黃崢希望整個公司和他的基本價值觀保持高度統(tǒng)一，他定好目標(biāo)，其他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最終形成一家速度、執(zhí)行力和效率為上的公司。

在“靈魂人物”對“極致”的追求下，拼多多的“極致”滲透在了這家公司的方方面面。

拼多多的極致，最先體現(xiàn)在“極致低價”上。

自成立起，拼多多抓住了消費(fèi)者“追求性價比”的心理，構(gòu)建了一個以商品低價為導(dǎo)向的機(jī)制，采用信息流模式，而非傳統(tǒng)的貨架電商。在這種模式下，拼多多幾乎只考慮價格這一個因素。誰的價格低，誰就能出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

同時，拼多多普及免郵費(fèi)，還用砍一刀、紅包、優(yōu)惠券、小游戲刺激用戶下單。極致低價的策略下，用戶能夠以更低的價格購買到商品，下單決策流程壓縮到最短。

在追求“極致低價”的模式下，拼多多對于商家的管理也做到了 “極致”。

在拼多多低價為導(dǎo)向的流量推薦機(jī)制下，商家想在拼多多獲得流量，要么給出全網(wǎng)最低的價格、要么賣出最多的貨。

這些都倒推著商家盡可能優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升效率、降低價格。霸州市潔米爾家居用品有限公司的負(fù)責(zé)人之一李時繁接受媒體采訪時表示，“大家都在不斷追求低價、壓縮利潤空間，會出現(xiàn)一些惡性競爭。有的會對產(chǎn)品質(zhì)量要求下降、偷工減料等。”

拼多多的“極致”，更體現(xiàn)在對人效的把控上。

拼多多內(nèi)部推崇扁平化管理，會給員工遠(yuǎn)高出行業(yè)平均水平的待遇，同時也要求員工投入更多時長，定下更高的KPI目標(biāo)，并且內(nèi)部鼓勵賽馬，激發(fā)員工的動力和潛力。此前有員工曾爆料，拼多多內(nèi)部每月工時300小時起步。

在強(qiáng)調(diào)剛性執(zhí)行效率、鼓勵拿結(jié)果說話的企業(yè)文化下，拼多多的單人產(chǎn)值，遠(yuǎn)超阿里、京東。

將極致落到每一個細(xì)節(jié)后，拼多多高速擴(kuò)張、狂飆突進(jìn)。

自2015年成立，拼多多用時不到三年，就擠進(jìn)了國內(nèi)“電商三巨頭”，還刷新了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最快上市紀(jì)錄。2019年，拼多多創(chuàng)立不到五年，GMV就較上一年實(shí)現(xiàn)翻番，達(dá)到了10066億元，成為最快突破萬億GMV的電商平臺。

彼時，外界就已經(jīng)因?yàn)椤捌炊喽嗨俣取倍械襟@訝。時至今日，拼多多的增速，依然遠(yuǎn)超阿里、京東。

以2023年Q4為例，拼多多Q4營收為888.81億元，同比增長123%，經(jīng)調(diào)整凈利潤為254.77 億元，同比增長110%。同期，阿里營收為2603.48億元，同比增長5%，而凈利潤為107.17億元，較上年同期降77%；京東營收為3061億元，同比增長3.6%。

也是在2023 年年底，拼多多的市值首次短暫超越阿里，這也讓拼多多成為阿里最大的競爭對手。

黃崢曾表示，“最好的企業(yè)應(yīng)該是不可比——你獨(dú)特，使得別人沒法跟你等量齊觀的比?！笨恐鴮τ凇皹O致”的追求，拼多多已經(jīng)成為了一個獨(dú)特的存在。

02

“極致”的反噬

拼多多憑 “極致” 一路狂飆，然而，自2024年以來，這種效率優(yōu)先的模式卻加速崩塌，曾經(jīng)的 “極致” ，正在讓拼多多遭受著來自各方的反噬。

在零售行業(yè)，作為“上帝”的消費(fèi)者，對于拼多多的信任在下降。

曾經(jīng)讓拼多多聲名大噪的 “百億補(bǔ)貼”，在各大電商平臺紛紛跟進(jìn)后，如今已逐漸失去全網(wǎng)低價的心智優(yōu)勢；產(chǎn)品質(zhì)量更是拼多多的一塊心病，當(dāng)大量低價商品涌入平臺，質(zhì)量把控難度加大。

拼多多的社交裂變活動還在挑戰(zhàn)著用戶的耐心極限，挫敗感讓用戶對平臺產(chǎn)生不滿和反感。

此前拼多多曾因?yàn)椤翱骋坏丁北桓嫔戏ㄍゲ⒆罱K敗訴，但類似活動還在“肆虐”。以最近“現(xiàn)金大轉(zhuǎn)盤”元旦活動為例，很多用戶經(jīng)歷漫長的邀請后依然一無所獲，甚至還有人邀請了近70人卻未能提現(xiàn)成功。還有拼多多的優(yōu)惠券，使用規(guī)則復(fù)雜，使用不當(dāng)還可能倒扣現(xiàn)金。

黃崢曾表示，“拼多多做了大量產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營來滿足人們不同層面的消費(fèi)需求，比如沖動消費(fèi)、理性消費(fèi)、發(fā)泄性消費(fèi)。”

在商家方面，拼多多也面臨著嚴(yán)峻的反噬危機(jī)。2024年拼多多“僅退款”政策在國內(nèi)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這個政策原本是為了保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，但卻被部分不良用戶利用，羊毛黨橫生，導(dǎo)致商家遭受了巨大的損失，怨聲載道。

而Temu的罰款機(jī)制不透明，也導(dǎo)致了商家聚集維權(quán)事件。矛盾集中爆發(fā)后，商家們要求拼多多退還被扣除的押金、罰款和凍結(jié)的貨款，平臺與商家之間的關(guān)系劍拔弩張。

員工層面同樣未能幸免。自2020年底發(fā)生員工猝死事件后，拼多多內(nèi)部的高強(qiáng)度工作模式被曝光。2024年初拼多多涉嫌濫用競業(yè)限制協(xié)議，有應(yīng)屆生8個月后因健康原因離職，被索賠28萬元，一度輕生。這無疑進(jìn)一步加劇了員工與公司之間的矛盾。

拼多多面臨的反噬，更上升到了公眾輿論層面。大佬們經(jīng)歷不同、立場不同、理念不同，導(dǎo)致對拼多多看法完全不一樣。

有人和段永平一樣，肯定了拼多多的成績。重慶市原市長黃奇帆認(rèn)為，拼多多的成功在于，形成了產(chǎn)業(yè)鏈集群，完成了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)化。

但更多人站在了對立面。在鐘睒睒“炮轟”拼多多影響中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展之前，2024年，吳曉波、任澤平等多位學(xué)者專家，還有紐強(qiáng)、五糧液和釣魚臺酒業(yè)等多家大企業(yè)，都曾發(fā)聲批評拼多多。

如今，“苦拼多多久矣”的公眾情緒日益泛濫，拼多多所面臨的困境不僅僅是自身的問題，更引發(fā)社會各界對于這種“極致”商業(yè)模式的深刻反思。

03

還能“極致”多久？

在追求效率和健康度的道路上，如何平衡各方利益，成為拼多多亟待解決的難題。

無法否認(rèn)的是，當(dāng)下的拼多多，開始主動糾偏。

拼多多已經(jīng)連續(xù)兩個季度在財(cái)報發(fā)布后，因?yàn)樵鲩L不及預(yù)期而導(dǎo)致股價大幅下滑，管理層稱要“著眼長期”，也被外界視為是主動降速。

此前三季度財(cái)報發(fā)布時，拼多多集團(tuán)董事長、聯(lián)席CEO陳磊表示，更重視“重生態(tài)投資帶來的長期價值”。這給人感覺，蒙眼狂奔的拼多多，要轉(zhuǎn)型了。

從2024年下半年起，拼多多開始升級對商家的保護(hù)，不僅調(diào)整“僅退款”政策，還密集落地“百億減免”一攬子舉措，降低商家的經(jīng)營成本。除了減免，拼多多還啟動了“新質(zhì)商家扶持計(jì)劃”，投入100億資源包，為商家進(jìn)行產(chǎn)品、營銷、運(yùn)營及供應(yīng)鏈的全鏈路扶持。

2025年1月，拼多多聯(lián)席CEO趙佳臻牽頭成立“商家權(quán)益保護(hù)委員會”，全面研究商家需求，收集商家反饋意見，優(yōu)化商家經(jīng)營體驗(yàn)，完善商家服務(wù)機(jī)制。

只是，這樣的舉措，究竟是短期應(yīng)對輿論、穩(wěn)住商家的舉動，還是從長遠(yuǎn)布局要成為一個生態(tài)平衡的電商平臺，短期內(nèi)還無法判斷。

而且，在海外，拼多多對于效率的追求也復(fù)制到了Temu上，內(nèi)部依然離不開對于商業(yè)效率的極度追求。就在前不久，拼多多Temu在海外質(zhì)詢會上對于涉及地緣政治的話題，表示禁止國內(nèi)某地商家入駐平臺，受到輿論“討伐”。

在突進(jìn)式的野蠻生長下，拼多多想要找到新的平衡。但是，這并不容易。

“靈魂人物”黃崢雖然早已隱退，但外界眾所周知，拼多多的發(fā)展和決策，依然離不開他當(dāng)年定的調(diào)子。再回顧黃崢的履歷，從2007年離開谷歌后，先后創(chuàng)業(yè)做過電商代運(yùn)營以及游戲開發(fā)。

從創(chuàng)業(yè)一開始，黃崢就一直有著對于人性的洞察。創(chuàng)辦拼多多后，黃崢從“砍一刀”等面向用戶的游戲設(shè)計(jì)，到面向商家、面向員工的規(guī)則設(shè)定，一直是緊抓人性，在極端邊緣徘徊，讓人能夠在一次又一次的挫敗中，有所期待，繼續(xù)向前。

洞察人性、追求極致商業(yè)效率，是拼多多能夠成長為商業(yè)史上特殊存在的核心準(zhǔn)則，在當(dāng)下也依然如此。

慣性之下，剎車很難。如何讓“極致”與“人性化”并存？拼多多要找到新的平衡，改變口碑，依然道阻且長。

頭圖源于AI，侵刪。