除了Costco和山姆這樣的零售業(yè)態(tài)，在社區(qū)零售上也依然有很多空間。

元初食品就是在區(qū)域上不斷探索社區(qū)零售空間的一家公司。元初食品股份有限公司是2011年在廈門成立的社區(qū)生鮮連鎖零售公司。目前有元初食品、吾食初生鮮菜市、元初食堂和前置倉等業(yè)態(tài)。目前有元初食品門店共173家，吾食初33家，元初到家6家。元初擁有忠實(shí)會(huì)員數(shù)250萬，月活量49萬，會(huì)員消費(fèi)占比75%，是國(guó)內(nèi)首家獲得BRCGSA&；B（代理商與經(jīng)紀(jì)商全球標(biāo)準(zhǔn)）審核中獲得AA認(rèn)證證書的線下零售企業(yè)。

元初食品開發(fā)了元初、元童、元實(shí)、元和、Sunfreesia和Sunnborg等多個(gè)商標(biāo)品牌，店內(nèi)自有品牌銷售占比近60%，遠(yuǎn)超于其他超市業(yè)態(tài)。近幾年，元初食品還在原有零售探索了更多餐飲形態(tài)和預(yù)售業(yè)務(wù)。2019年11月，元初食品宣布已獲得麥星投資1億元融資。

“明亮公司”近期訪談了元初食品董事長(zhǎng)連慶達(dá)和元初食品總裁陳啟明，他們闡述了在社區(qū)零售上的空間和打法。

元初食品的客群是城市中產(chǎn)，是對(duì)美好生活有向往的客群，陳啟明認(rèn)為相比于年齡劃分，以“養(yǎng)育孩子的媽媽”這樣的消費(fèi)結(jié)構(gòu)來定義客群會(huì)更合理。

元初在2011年就誕生了自有品牌，“核心競(jìng)爭(zhēng)力也是自有品牌?！彼硎?，從企業(yè)成長(zhǎng)角度看，希望持續(xù)提高自有品牌，這是護(hù)城河，但做自有品牌是個(gè)更辛苦的生意。

因?yàn)槎ㄎ辉谏鐓^(qū)生意，元初也被消費(fèi)者稱為“社區(qū)小山姆”。他認(rèn)為，在選品上，元初和山姆確實(shí)很相似，因?yàn)檫x品的品類和品質(zhì)要求都是一樣的，元初講究質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)。不同的是，山姆做大包裝，而元初做小包裝更適合做小家庭用戶且元初擅于做活鮮。“在效率上，我們沒有山姆高，但在落地上，我們生存能力比它強(qiáng)?！彼偨Y(jié)說。

元初立足社區(qū)，從線下做起，之后也發(fā)展出線上業(yè)務(wù)，“整體上，線上占比20%-30%，線下占比60%-70%?！彼硎?，“比拼快不快是一種維度，但比拼好不好才是更長(zhǎng)久的比拼?！?/span>

元初不追求線上占比，一直把線上人為控制在20%上下，因?yàn)榱闶凼俏⒗?，線上投入過大會(huì)影響消費(fèi)體驗(yàn)。線上服務(wù)半徑在周圍3公里，有門店的地方多數(shù)都有線上服務(wù)。

目前新增的線上業(yè)務(wù)發(fā)展較快的是預(yù)售業(yè)務(wù)。預(yù)售業(yè)務(wù)通過小程序下單，每天上新，“我們今年已經(jīng)把預(yù)售常態(tài)化運(yùn)作了?！标悊⒚鞅硎尽ｎA(yù)售業(yè)務(wù)和團(tuán)購業(yè)務(wù)相似，都是先下單再提貨，他認(rèn)為元初的預(yù)售和傳統(tǒng)團(tuán)購不同，團(tuán)購是基于低價(jià)拼團(tuán)，而元初做預(yù)售是為了保證品質(zhì)。

在選品上，元初更傾向于做平臺(tái)做不了的活鮮和冰鮮部分。這些產(chǎn)品只要能控制損耗就能以更合理的價(jià)格給消費(fèi)者，而元初的供應(yīng)鏈和服務(wù)能做到。

在線下部分，目前元初食品在廈門有103家門店，基本覆蓋了各個(gè)行政區(qū)域和各種店型，“廈門的年?duì)I業(yè)額近二十億元?！彼硎尽?/span>

那是否已經(jīng)到一定天花板了？陳啟明表示，空間在于商品結(jié)構(gòu)。元初的基礎(chǔ)是生鮮食品和健康三餐，“我們的生鮮常年維持在60%-70%左右。”他表示，生鮮食品始終圍繞高粘性高客單走，再配合包裝食品和預(yù)售業(yè)務(wù)，來創(chuàng)造更多生意空間。在生鮮基礎(chǔ)上可以加現(xiàn)場(chǎng)制作和重餐飲部分，在品類上，除了食品還可以增加非食品的鍋碗瓢盆等品類。

重餐飲部分，元初陸續(xù)上線了不少線下檔口，比如茴鄉(xiāng)鹵、元童鮮米粉和德國(guó)香腸、海鮮粥等自營(yíng)檔口。他表示，元初做檔口都是在解決痛點(diǎn)問題。比如煎包，因?yàn)榘蛹佣節(jié){都滿足多數(shù)人的早餐需求，元初通過供應(yīng)鏈解決了包子肉餡品質(zhì)問題，因而煎包銷量很好。

“元初做檔口和餐飲都不是無中生有的，是因?yàn)榻鉀Q了肉的銷售問題才使得商品效率最大化，生鮮要效率最大化就要多部位融合做成生鮮餐飲化和餐飲零售化?！彼硎尽．?dāng)然做餐飲是一件更難的事情，比如要做煎包，需要建肉糜廠，還要做面團(tuán)的發(fā)酵，每增加一個(gè)業(yè)務(wù)鏈條就會(huì)變得更長(zhǎng)，且每個(gè)增加的業(yè)務(wù)都要跟原有業(yè)務(wù)適配?！霸跄茏鲞@些，是因?yàn)樽杂衅放朴苜N補(bǔ)新業(yè)務(wù)。”他表示，元初以生鮮粘客戶，在經(jīng)營(yíng)上打組合拳，以滿足顧客一個(gè)鏈條的需求而非單點(diǎn)需求。

在品類上，元初還會(huì)繼續(xù)發(fā)掘能平衡滿足需求和商業(yè)可行性的品類。比如面食和米粉都容易進(jìn)三餐的品類，且不復(fù)雜，茴鄉(xiāng)鹵即可以成為一道菜也可以成為一份餐，這樣的品類是最理想的，“我們想做這種導(dǎo)向的檔口，且會(huì)更集中在中餐和晚餐的餐飲場(chǎng)景?！边B慶達(dá)表示，“餐飲及熟食希望未來能占門店業(yè)務(wù)的30%?！?/span>

在毛利率上，因?yàn)橐龈L(zhǎng)久的生意，餐飲和預(yù)制菜都不會(huì)跟餐廳市場(chǎng)的毛利率去對(duì)標(biāo)，客單價(jià)不能太貴，整體毛利率不能很高，“零售是慢錢生意，復(fù)購才是商業(yè)存在的核心價(jià)值?！?/span>

元初目前在區(qū)域上主要在廈門、泉州、深圳和大連。不管在哪個(gè)區(qū)域，元初依然是堅(jiān)定做社區(qū)零售。對(duì)于社區(qū)生意的理解，陳啟明表示主要有兩點(diǎn)，一是，就近服務(wù)消費(fèi)者，二是保持供應(yīng)鏈與時(shí)俱進(jìn)。他表示社區(qū)更在于鄰里，“近距離的鄰里生意?！编徖锷獾挠腥齻€(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是熟客，沖動(dòng)消費(fèi)群少；二是高粘性，天天來；三是對(duì)品質(zhì)有要求的友好關(guān)系。

此外還要重服務(wù)，“社區(qū)是一定要為顧客服務(wù)的?！边B慶達(dá)表示，所以顧客三餐的基礎(chǔ)需求一定要把握住。顧客70%-80%都是三餐需求，在滿足基礎(chǔ)需求之后，元初也會(huì)增加不同方式跟客戶互動(dòng)更多需求。

“我們希望能真正融入到客戶生活，變成他們的鄰居、廚師和專屬小超市?！彼硎?。元初剛成立不久就開始推會(huì)員，在會(huì)員中也會(huì)組織活動(dòng)，“我們和顧客是伙伴和共生關(guān)系，并非只是為了賺錢去經(jīng)營(yíng)客戶?！?/span>

要維系和顧客的共生也離不開后端供應(yīng)鏈。因?yàn)閺某隹谫Q(mào)易起家，元初從2011年開始積累了不少供應(yīng)鏈，做自有品牌讓元初也發(fā)展出了自己的柔性供應(yīng)鏈，比如元初能通過自有供應(yīng)鏈生產(chǎn)全球最低定價(jià)的純椰子水。

“我們是業(yè)內(nèi)少有的把供應(yīng)鏈變成核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)?！标悊⒚鞅硎?，元初自控供應(yīng)鏈，把它變成自有品牌且自建渠道。

而在零售行業(yè)，這種對(duì)供應(yīng)鏈的覺知正在變得更有價(jià)值。Costco和山姆模式正在逐漸被零售行業(yè)復(fù)制，元初的商業(yè)榜樣是做的更極致的TraderJoe’s。

“TraderJoe’s其實(shí)是個(gè)強(qiáng)供應(yīng)鏈公司，零售只是個(gè)表象?！边B慶達(dá)表示。TraderJoe’s最開始是便利店，被奧樂齊收購之后轉(zhuǎn)型成專注食品的社區(qū)超市，為顧客提供三餐。TraderJoe’s重視顧客運(yùn)營(yíng)，它在SKU、高周轉(zhuǎn)和產(chǎn)品生命周期管理上很精細(xì)。“因?yàn)橛羞@樣的供應(yīng)鏈能力，所以它開店非?？臁！?/span>

更進(jìn)一步，做的更有效的社區(qū)食品超市還能代替掉便利店的市場(chǎng)。如德國(guó)，是唯一一個(gè)讓沃爾瑪退出的國(guó)家，且德國(guó)幾乎沒有便利店，都是奧樂齊這種社區(qū)店。

“社區(qū)超市從食品切入，生命力很頑強(qiáng)，可以很靈活增加其他業(yè)態(tài)?！彼硎尽Ｔ蹙褪窃谑称返幕A(chǔ)上做預(yù)售，如果體量夠大覆蓋夠多，也可以加入便利店的商品品類，滿足掉便利店的需求。

“在國(guó)內(nèi)，社區(qū)超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社區(qū)超市是不太可能的。”連慶達(dá)表示，我們對(duì)擴(kuò)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)的商業(yè)價(jià)值有信心。

以下為訪談（有節(jié)選）：

Q：明亮公司

連：元初食品董事長(zhǎng)連慶達(dá)

陳：元初食品總裁陳啟明

自有品牌占比60%，線上業(yè)務(wù)占20%-30%，2023年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)是預(yù)售和前置倉

Q：元初的客群還是定位在中產(chǎn)？

陳：我們心目中的客群是城市中產(chǎn)，至少在廈門和福建，城市中產(chǎn)人群已經(jīng)了解和認(rèn)可我們了。更精確的說，我們希望客群是對(duì)美好生活有向往的人或是對(duì)現(xiàn)有食品和家庭膳食結(jié)構(gòu)不太滿意的人。

我們內(nèi)部最細(xì)維度定位是養(yǎng)育孩子的媽媽。我們更愿意用消費(fèi)結(jié)構(gòu)來定義客群，因?yàn)榭腿鹤兓蛩赜泻芏?，不單只是年齡變化。

Q：自有品牌現(xiàn)在占比60%左右，會(huì)提升到更高嗎？

陳：我們2011年誕生時(shí)就有自有品牌了，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是自有品牌。從企業(yè)成長(zhǎng)角度看，我們希望自有品牌持續(xù)提高，也能提升盈利能力，這也是我們建立的護(hù)城河，但做自有品牌確實(shí)會(huì)更辛苦。我們目前自有品牌是接近60%，我們選擇了零售最辛苦的一條路，開發(fā)自有品牌成本高盈利也辛苦。

Q：定位是社區(qū)山姆店？

陳：社區(qū)小山姆更多是消費(fèi)者對(duì)我們的概括。從選品上，我們跟山姆幾乎是重疊，品質(zhì)也一樣的，我們講究的是質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)，但我們會(huì)更貼近消費(fèi)者。山姆的大包裝不適合小家庭用戶，我們會(huì)把大包裝改成小包裝，而且山姆不賣活鮮，我們擅長(zhǎng)做活鮮。

山姆是店倉合一，不拆分貨物，元初會(huì)把貨物分解再放到社區(qū)店。在效率上，我們沒有山姆高，但在落地上，我們生存能力比它強(qiáng)。

Q：線上業(yè)務(wù)占比大概多少？

陳：一般線上運(yùn)營(yíng)我們維持在一個(gè)區(qū)間，平均是20%-30%的滲透率。我們更喜歡做扎實(shí)的生意，不太喜歡投入太多線上成本，同時(shí)外賣成本會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者物有所值的體驗(yàn)下降。我們一直人為控制在20%上下，零售是個(gè)微利生意，我們不太愿意去追求這個(gè)占比。

我們線上服務(wù)半徑主要在3公里，有門店的地方大部分都有線上服務(wù)。像海鮮等個(gè)別品類，我們有自己的海鮮車去送，因?yàn)檫@是消費(fèi)者最痛點(diǎn)的東西。還有一類是全國(guó)送業(yè)務(wù)，主要是預(yù)包裝食品，個(gè)別高單價(jià)的海鮮和牛肉也可以做到全市全國(guó)送。

Q：在廈門的門店密度現(xiàn)在如何？

陳：在廈門我們基本做到了行政區(qū)域和各種店型（包括標(biāo)準(zhǔn)店、商場(chǎng)店、便利店、前置倉和菜市店）全覆蓋，年?duì)I業(yè)額近二十億元。

Q：開店會(huì)到天花板了？

陳：那倒不會(huì)，要多做生意，另一個(gè)維度是商品結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在基礎(chǔ)是生鮮食品和健康三餐，生鮮占比常年維持再60%-70%左右，以生鮮建立粘性，再以自有品牌的包裝食品實(shí)現(xiàn)后收效應(yīng)，在這些基礎(chǔ)上，我們還做了很多預(yù)售業(yè)務(wù)，預(yù)售業(yè)務(wù)成長(zhǎng)也不錯(cuò)。

整體策略是生鮮食品始終圍著高粘性高單價(jià)，再配合包裝食品和預(yù)售業(yè)務(wù)，來創(chuàng)造很多做生意的空間。

我們?cè)谏r基礎(chǔ)上加了包裝產(chǎn)品再加上現(xiàn)制作還可以加重餐飲的東西。在品類上，在食品的基礎(chǔ)上我們也可以加非食品的鍋碗瓢盆等品類。

Q：預(yù)售業(yè)務(wù)主要是做什么？

陳：我們?nèi)ツ暝谥凵介_漁，先通過元初預(yù)售進(jìn)行線上銷售，顧客下單預(yù)定付款之后，我們?cè)偃グ抡麄€(gè)漁船捕撈上來的海產(chǎn)回來賣。這種新型的定制業(yè)務(wù)，其實(shí)是對(duì)傳統(tǒng)團(tuán)購的革命。

傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購是什么便宜賣什么，我們有實(shí)體店，會(huì)看消費(fèi)者需要什么就開什么。而且元初可以選到店自提還是送到家，貨品也有低溫管理保證品質(zhì)。跟傳統(tǒng)團(tuán)購不一樣，我們約定時(shí)間履約并確保商品品質(zhì)，且團(tuán)購是基于低價(jià)拼團(tuán)，而我們做預(yù)售是為了品質(zhì)。

我們的預(yù)售通過小程序下單，每天都推，我們的預(yù)售業(yè)務(wù)有兩個(gè)事業(yè)部，分別是預(yù)包裝和生鮮預(yù)售事業(yè)部，會(huì)不停變換商品預(yù)售。預(yù)售都很精準(zhǔn)不會(huì)出現(xiàn)大面積庫存，我們今年已經(jīng)把預(yù)售常態(tài)化運(yùn)作了。

在預(yù)售的選品上有兩個(gè)維度，一是元初的維度，二是消費(fèi)者心智的維度。在消費(fèi)者維度，我們會(huì)去做平臺(tái)搞不定的部分，比如活鮮和冰鮮，因?yàn)樯r能控制損耗就能控制價(jià)格，消費(fèi)者就能用更合理價(jià)格買到，我們要在消費(fèi)者心中建立品質(zhì)心智；從元初維度，元初始終把食品安全和品質(zhì)控制放在日常運(yùn)營(yíng)的核心位置，元初有BRC、FDA、HACCP等全球認(rèn)證。

預(yù)售交付周期根據(jù)具體商品來變化，有當(dāng)天到、隔日達(dá)和一周到貨。我們也會(huì)從揣摩消費(fèi)場(chǎng)景給消費(fèi)者推不同的產(chǎn)品，工作日會(huì)上快手菜和預(yù)制菜，節(jié)慶會(huì)推隆重點(diǎn)的菜品。

2023年元初業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)是預(yù)售和前置倉。我們是實(shí)體店加前置倉的靈活組合方式，前置倉的貨品是只供線上的，一個(gè)倉要支持一條街，高峰時(shí)會(huì)把訂單從履約困難的實(shí)體店轉(zhuǎn)到前置倉。

Q：線下會(huì)有哪些增長(zhǎng)點(diǎn)？

陳：我們整體還是線上占比20%-30%，線下占比60%-70%。我們做線上成本更高，比拼快不快是一種維度，但比拼好不好才是更長(zhǎng)久的比拼。

消費(fèi)分層分流并非是大勢(shì)所趨，而是本來就存在，人總歸會(huì)回歸到真實(shí)需求中，告別一些湊合生活的時(shí)刻。

我們作為經(jīng)營(yíng)超市的企業(yè)，一是，就近服務(wù)消費(fèi)者，及時(shí)更新了解和把握消費(fèi)者需求，就近原則是我們始終能獲得生意的基礎(chǔ)；二是，保持供應(yīng)鏈與時(shí)俱進(jìn)，滿足家庭變化需求，我們預(yù)售商品會(huì)還原原生態(tài)概念，把食物本味還原出來，隨著履約送貨技術(shù)的發(fā)展，食品的開發(fā)會(huì)越來越精準(zhǔn)和細(xì)致，會(huì)盡量把碎片化需求通過最短的渠道賣出去，這也是我們能夠發(fā)力的地方，這是社區(qū)零售中能發(fā)力的地方。

Q：還會(huì)去哪里開店？

連：從夢(mèng)想角度，是想成為全中國(guó)社區(qū)生鮮超市零售領(lǐng)先者，我們現(xiàn)在主要是廈門、泉州、深圳和大連。我們3年下來，在深圳已開始立足，形成了一批忠誠(chéng)客戶群，接下來會(huì)先在深圳深耕發(fā)展。未來有可能會(huì)去長(zhǎng)三角如浙江市場(chǎng)去拓展。

餐飲希望未來占30%，社區(qū)零售是近距離鄰里生意，社區(qū)超市有希望取代便利店

Q：對(duì)社區(qū)零售的理解是什么？

陳：從經(jīng)營(yíng)食品角度看，社區(qū)零售包括便利店、食品超市和品類店?，F(xiàn)在還有新的社區(qū)零售店是餐飲零售模糊化。

我們對(duì)社區(qū)零售的理解是近距離的鄰里生意，鄰里生意的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，一是熟客，不太指望沖動(dòng)消費(fèi)的陌生客群；二是高粘性，天天來；三是，對(duì)品質(zhì)有要求的友好關(guān)系。在這其中服務(wù)會(huì)變得很重要，尤其是誠(chéng)實(shí)的服務(wù)。

連：社區(qū)是一定要為顧客服務(wù)的，顧客的健康三餐是基礎(chǔ)需求一定要把握住。我們到深圳也會(huì)賣潮汕現(xiàn)切牛肉，因?yàn)檫@是基礎(chǔ)需求。我們也會(huì)追蹤健康趨勢(shì)，去研發(fā)健康食品，對(duì)顧客的需求洞察是很重要的能力。

顧客70%-80%是三餐需求，其他需求我們會(huì)跟顧客不斷互動(dòng)起來，特別是線上手段不斷豐富之后，我們現(xiàn)在有小程序，之后還會(huì)推APP，讓這種互動(dòng)更強(qiáng)，我們希望能真正融入到客戶生活，變成他們的鄰居，我們變成他的廚師和專屬小超市。

我們剛開業(yè)不久就開始推會(huì)員制了，我們不想只是賣東西給顧客，我們希望有很多互動(dòng)，我們也會(huì)組織活動(dòng)，品牌和顧客之間的有溫度的聯(lián)系能持續(xù)帶來客群穩(wěn)定，這也很有價(jià)值。顧客也是利益鏈條上很重要的一方，我們是共生關(guān)系，我們和顧客應(yīng)該是伙伴關(guān)系，并非只是為了賺錢去經(jīng)營(yíng)客戶。

Q：一直在上新檔口，未來檔口這種餐飲會(huì)成為主流業(yè)務(wù)嗎？

陳：我們做的檔口是在解決一些痛點(diǎn)。比如煎包，包子加豆?jié){或者湯能滿足中國(guó)人早餐普遍需求，以前大家不敢吃包子是怕包子里的肉不好，元初通過自控供應(yīng)鏈，解決了原材料問題，煎包用的是元初門店賣的黑豬肉，廈門70%的黑豬都是通過元初銷售出去的，部位好的黑豬肉可以放在門店賣，不理想的部位會(huì)更適合做肉餡做包子做成餐飲形態(tài)。元初掌握了多數(shù)黑豬肉的銷售，所以可以把豬肉進(jìn)入超市之前就在工廠分切好，這樣讓一頭豬效益最大化。

元初現(xiàn)有的檔口和元初食堂的餐飲都不是無中生有的，是因?yàn)榻鉀Q了肉的銷售問題，才使得商品效率最大化，生鮮要效率最大化就要多部位融合做成生鮮餐飲化和餐飲零售化。

當(dāng)然要做到最大化是一件很難的事情，這部分盈利很難，所以市場(chǎng)上做的確實(shí)不多。元初能做是因?yàn)樵跤凶杂衅放频挠苎a(bǔ)貼這些新業(yè)務(wù)。我們用生鮮食品粘顧客，在商業(yè)經(jīng)營(yíng)上打組合拳，滿足顧客一個(gè)鏈條的需求而非單點(diǎn)需求。

比如檔口要做煎包，就要有肉糜廠要買設(shè)備做研發(fā)和做加工，還要做面的發(fā)酵，每增加一個(gè)業(yè)務(wù)鏈條就會(huì)變得更長(zhǎng)，每個(gè)鏈條都必須跟我們業(yè)務(wù)是適配的，我們也是摸索了12年才發(fā)現(xiàn)哪些能做哪些不能做。

連：我們現(xiàn)在上了煎包、茴鄉(xiāng)鹵和元初食堂等。未來還是要從滿足顧客需求和商業(yè)可行性上做平衡，很復(fù)雜或是成本很高的商品就沒法做，餐飲我們會(huì)集中在中餐和晚餐場(chǎng)景，面食是很容易進(jìn)三餐的品類，而且不復(fù)雜，還有米粉也是。像茴鄉(xiāng)鹵既可以成為一道菜也可以成為一份餐，這樣的品類是最好的，我們也想做有這樣導(dǎo)向的檔口。

我們也做預(yù)制菜，從商業(yè)上講，就是從不需要太多教育的菜品入手，比如姜母鴨，這是廈門地標(biāo)食品。我們有專門的餐飲部做研發(fā)，希望把餐飲和零售充分結(jié)合，持續(xù)做一個(gè)個(gè)檔口，餐飲及熟食部分我希望未來能占門店業(yè)務(wù)的30%。

對(duì)餐飲和預(yù)制菜，我們都是要做細(xì)水長(zhǎng)流的生意，所以會(huì)控制定價(jià)和毛利率，餐飲上，毛利率不能很高，客單價(jià)不能太貴，零售生意都是小錢慢錢的生意，復(fù)購才是商業(yè)存在的核心價(jià)值。

Q：供應(yīng)鏈創(chuàng)新有哪些？

陳：元初最早做出口業(yè)務(wù)，主要客戶是華人背景的零售、超市和餐飲。我們做的是最瑣碎的拼柜拼箱業(yè)務(wù)，這是個(gè)苦活臟活，我們做這個(gè)短期是毛利還不錯(cuò)，能維持生存；長(zhǎng)期來說，我們能接觸到最好的食品制造加工工廠。

我們很早就掌握了中國(guó)眾多產(chǎn)品最好的食材都出自哪些地方，比如五芳齋的粽子，在出名之前，我們已經(jīng)在北美賣了很多五芳齋粽子了，所以我們的選品能力很不錯(cuò)。這是元初在供應(yīng)鏈上奠定的基礎(chǔ)，之后要做自有品牌，很多工廠也愿意支持我們。

我們也有國(guó)際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，也自己做柔性供應(yīng)鏈，我們能通過不同的排列組合解決柔性供應(yīng)鏈的問題。比如元初現(xiàn)在的爆款椰子水，在越南工廠生產(chǎn)的，它是全球定價(jià)最低的純椰子水，我們?cè)谥挥?0家門店時(shí)就拿到了全球最低價(jià)的柔性生產(chǎn)供應(yīng)鏈而且產(chǎn)品是有歐盟標(biāo)準(zhǔn)的。

在業(yè)內(nèi)我們是少有的把關(guān)注供應(yīng)鏈變成核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，我們自控供應(yīng)鏈，把它變成自有品牌且自建渠道?，F(xiàn)在全行業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的價(jià)值，類似Costco和山姆店，他們都在做自有品牌原因就在于掌握了供應(yīng)鏈，現(xiàn)在大家也開始慢慢覺醒。

Q：意大利的EATLY也是做把零售的東西做成餐飲化，你們和他們像嗎？

連：EATLY更多是想跟商品結(jié)合在一起塑造一種餐飲文化，我們更多是滿足社區(qū)三餐需求，能滿足消費(fèi)者快速解決一餐，EATLY更多是社交屬性。我們和EATLY相同的就是共享供應(yīng)鏈的理念，當(dāng)然我們要控制好價(jià)格，讓顧客可以三餐都依賴我們。

我們對(duì)前端供應(yīng)鏈有把控，有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈形成有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)能讓顧客形成忠誠(chéng)度，我希望企業(yè)經(jīng)營(yíng)是三方得利的，顧客、供應(yīng)商和我們都得利，價(jià)值鏈才能穩(wěn)定、持續(xù)和長(zhǎng)久。

Q：怎么理解TraderJoe’s？

連：TraderJoe’s其實(shí)是個(gè)強(qiáng)供應(yīng)鏈公司，零售只是個(gè)表象。TraderJoe’s對(duì)客群的管理是很到位的，它是我們的商業(yè)榜樣。

TraderJoe’s最開始是便利店，之后才轉(zhuǎn)型成專注食品的社區(qū)超市，為顧客提供三餐。它很重視顧客運(yùn)營(yíng)，顧客也很依賴它，基本上所有食品都從它這里采購。它把前端運(yùn)營(yíng)極簡(jiǎn)，SKU也從一萬個(gè)砍到現(xiàn)在的2000-3000個(gè)，在SKU、高周轉(zhuǎn)和產(chǎn)品生命周期管理上很精細(xì)。

我們一直認(rèn)為它是供應(yīng)鏈公司而非簡(jiǎn)單的零售公司，因?yàn)榫退闶峭瑯拥纳唐匪膬r(jià)格都能再降低30%，提高效率之后它在前端就盡量多開店，只有快速開店復(fù)制它的供應(yīng)鏈成本才能分?jǐn)偟?。它還提供便利性，不會(huì)像Costco開得很遠(yuǎn)，它是盡量在顧客附近開。

TraderJoe’s產(chǎn)品好、便宜還健康，一定能吸引消費(fèi)者，所以它能持續(xù)擴(kuò)張，因?yàn)橛羞@樣的供應(yīng)鏈能力，它開店也非?？?。

Q：做社區(qū)食品零售是否能取代部分便利店？

連：這可能會(huì)是一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。德國(guó)是唯一讓沃爾瑪退出的國(guó)家，德國(guó)也幾乎沒有便利店，都是奧樂齊這種社區(qū)超市。如果我們體量夠大覆蓋夠多，將來有可能把便利店的商品加進(jìn)來，擴(kuò)大一點(diǎn)面積滿足掉便利店的需求。

社區(qū)生鮮超市是從食品切入，生命力很頑強(qiáng)，因?yàn)槭称肥侨偷臇|西，它可以做到非常靈活的增加其他業(yè)態(tài)，我們也在食品基礎(chǔ)上有了客群才開始做預(yù)售。從商業(yè)上講，基本面做好之后，可以贏利的方式會(huì)很多。

社區(qū)零售是個(gè)跑馬拉松的生意，奧樂齊長(zhǎng)期自營(yíng)不需要上市也可以取得商業(yè)成功，國(guó)內(nèi)的紅旗連鎖也是站穩(wěn)腳跟之后就遍地開花開幾千家店。

我們的生鮮品類占比高，消費(fèi)者相信你的品質(zhì)和定價(jià)之后就會(huì)順便把高毛利的非生鮮商品也買走，這就保障了商業(yè)邏輯的可行。在這些基礎(chǔ)打好之后，再加一些東西，在業(yè)態(tài)上就可以替代便利店，因?yàn)楣δ苁窍嗨频摹?/span>

在國(guó)內(nèi)，我覺得作為社區(qū)生鮮超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社區(qū)超市是不太可能的，我們對(duì)擴(kuò)展社區(qū)生鮮超市業(yè)態(tài)的商業(yè)價(jià)值還是很有信心的，只是需要耐心。