16年前，“中國巴菲特”段永平在接受某節(jié)目采訪時說：發(fā)現(xiàn)一件事情、一段關系是不對的，就應該立刻停止。雖然改正一個錯誤是需要付出代價的，但是不管多大的代價，都是最小的代價?！?/span>

6個月前，段永平投資的OPPO放棄自研芯片，終止哲庫（ZEKU）業(yè)務，他當時又點評道：“長遠看，不合適的東西最合適的辦法就是現(xiàn)在就停下來！改正錯誤越早越好，不管多大的代價都是最小的代價。”

字節(jié)聞言點了點頭，然后來了一記“壯士斷腕”——朝夕隨即沒了光年。

華為聽罷若有所思，隨后來了一招“拆為上計”——車BU拆分靴子落地。

為了更好地跳動，字節(jié)忍痛割“游”。為了更大的發(fā)展，華為車BU獨立。這是科技圈這幾天備受關注的兩則消息。

字節(jié)華為，看似殊途，實則同歸：字節(jié)去“游”，華為出“汽”，都是以變求通，以退為進。

收縮或剝離，從觀感上講是撤退姿態(tài)，從商業(yè)維度看則是反熵增做法——商業(yè)未必會遵循“加就是加，減就是減”的二分法，經(jīng)常會出現(xiàn)“加就是減，減就是加”的情況；未必是從一個戰(zhàn)場回撤就輸了一場戰(zhàn)役，經(jīng)常是從一個小機遇換道后可以切換到一個更大的機遇上。

最起碼，字節(jié)放棄游戲自研后，可以跟騰訊卸除大量“頭騰大戰(zhàn)”以來的心防玩到一塊去了；華為剝離車BU業(yè)務后，可以讓很多汽車廠商打消“靈魂歸屬”疑慮一起整活了。

01

TMT圈的KOL們，向來更善于做事后諸葛亮而非事前預言家，更擅長執(zhí)果索因而非執(zhí)因索果。你需要時，他們可以有100個理由論證你這塊業(yè)務必定能跑通；你失利后，他們可以有101個理由分析你這塊業(yè)務注定會失敗。

字節(jié)“大規(guī)模收縮”游戲自研業(yè)務，也免不了被人360°剖析，字節(jié)為什么沒能在游戲上“大力出奇跡”，沒能孵化出另一個米哈游。

“企業(yè)基因決定論”是頗為常見的歸因：騰訊沒有電商基因，阿里沒有社交基因，字節(jié)沒有游戲基因，是老生常談了。

可把什么都歸因于基因，無非是思維上的偷懶，卡爾·波普爾駁斥“歷史決定論”的依據(jù)，在所謂的“企業(yè)基因決定論”上同樣適用。要是企業(yè)基因能決定一切，騰訊還做什么視頻號，阿里還做什么釘釘，字節(jié)還做什么興趣電商呢？

與其歸因于企業(yè)基因，不如說是企業(yè)無法回避給定條件下的“既要，又要”難題。

企業(yè)不是不能“既要又要”，但適用前提是一個業(yè)務的運行機理能銜接起另一個業(yè)務的，不適用情形則是多個業(yè)務之間構成某種內在的“脫嵌”。

具體來說，短視頻和電商、本地生活就能實現(xiàn)“打通”：短視頻控制住了信息流閘口，是流量閥門的調節(jié)者，電商、本地生活都處在信息流的下游，需要流量導入。前者是賣水的，后者需要引水，用短視頻聚攏的巨大流量池反哺電商、本地生活業(yè)務，算是水到渠成。

短視頻跟游戲之間也有互補關系，但僅限于游戲分發(fā)推廣，而不包括游戲研發(fā)。一如光子星球說的，被譽為第九藝術的游戲與互聯(lián)網(wǎng)之間的隔閡，可能是藝術家與工程師之間的隔閡，也是隨機性和確定性之間的隔閡；進一步說，互聯(lián)網(wǎng)與游戲之間不過是分發(fā)方式迭代促成的“偶遇”，互聯(lián)網(wǎng)因素終將隨著游戲的發(fā)展從而被逐漸剝離。

對游戲自研來說，你有海量流量傾斜不是最重要的，你有能被市場買單的獨特創(chuàng)意才是最關鍵的。許多互聯(lián)網(wǎng)產品都是流量驅動，但游戲首先是創(chuàng)意驅動。

這就決定了，電商、本地生活可以是短視頻平臺的“1.5曲線”，在短視頻的信息流業(yè)務延長鏈上，游戲自研卻未必在。將流量打法復制到游戲研發(fā)中，很難行得通。

02

對字節(jié)來說，靠著抖音頭條成了“國民總時間”收割機后，在游戲上的布局側重點面臨著“二選一”的抉擇：游戲自研，就是自己下場掘金；游戲分發(fā)推廣和代理（游戲直播、游戲廣告插入是常見形式），就是自己賣水淘金。

前者需要漫長試錯，還未必能試成功；后者更加保險，本質上還是流量價值變現(xiàn)。

字節(jié)起初選擇了前者，對游戲企業(yè)大手筆買買買，使得它成了游戲行業(yè)并購動作最頻密的CVC。

為了避免互聯(lián)網(wǎng)快速迭代玩法跟游戲長周期研發(fā)特點的不適配，字節(jié)用偏寬松的OKR考核給了其“自生長”空間；為了讓自家研發(fā)的游戲快速起量，字節(jié)也在內部加大了買量力度以示資源傾斜。

但“后來者困局”限定了，字節(jié)很難摸著騰訊過河復刻騰訊作為“王者”的榮耀，也很難走米哈游的路子變成“原神”。騰訊在游戲領域的身位優(yōu)勢，很大程度上是市場對于領先者的犒賞；米哈游這些年的快速崛起，則得益于“原生型游戲廠商”的高度扁平結構。

等到字節(jié)入場時，游戲行業(yè)已處在了高度內卷的紅海期，雖然字節(jié)用“買買買”縮短了護城河搭建周期，可精品化層面的制作升維要求與白熱化競爭抬高了其整體投入。

在規(guī)模擴張期，字節(jié)完全可以對游戲研發(fā)團隊來上一句“喂，我養(yǎng)你啊”，張一鳴之前就說對游戲業(yè)務“要有耐心”；可到了降本增效期，業(yè)務不能賺錢就是“原罪”，字節(jié)的耐心也必然會有個被極低的ROI（投入回報比）耗盡的臨界點——體量再大，也經(jīng)不起動輒幾百億燒錢規(guī)模的禍禍。

說白了，游戲研發(fā)是個高度不確定的領域：若成了，沒準是“百本萬利”；若不成，興許是“百本無利”——你以為是砸進深坑里，可那其實是個無底洞。

在此背景下，字節(jié)的發(fā)力側重點明顯正朝著后者傾斜：游戲自研遇挫，那就以游戲研發(fā)的“退”換游戲廣告的“進”。

2019年抖音收入有50%左右來源于游戲廣告，現(xiàn)在比例固然下滑了，但畢竟還有繼續(xù)挖潛的空間。

怎么挖？抖音挖來《王者榮耀》人氣主播張大仙，已經(jīng)標明了方向：抖音的大門，不只為自家游戲而開，也為友商敞開。

抓住眼下這節(jié)點，也恰逢其時：從自身業(yè)務板塊看，電商、游戲兩塊業(yè)務的增長勢頭成鮮明對照，企業(yè)投入不會是“均勻用力”，必然得有所取舍，游戲的戰(zhàn)略意義下滑是必然。

從游戲分發(fā)領域競爭看，頭文字“騰”的兩家頭部游戲直播平臺虎斗勢頭日衰，留給抖音補齊游戲直播薄弱環(huán)節(jié)的機會來了。

從市場機會看，騰訊游戲到外部買量的需求日盛。之前抖音給微信游戲種草，就已經(jīng)宣告了雙方的破冰；如今雙方再互換陣地，我對你開放內容版權，你為我進行導流，這不就“達成生命的大和諧”了嗎？

說到底，側重點從游戲自研轉到游戲發(fā)行推廣，不等于字節(jié)放棄游戲夢，只是其游戲戰(zhàn)略從封閉走向了開放：主打自研對應的是“封閉”，意味著資源優(yōu)先向自家的傾斜，那些有競爭關系的游戲企業(yè)必然不會來投流宣發(fā)；重點放在流量加持上，意味著流量池可以向所有游戲企業(yè)平等敞開，它們自然也就跑來砸錢了。

03

華為剝離車BU，與字節(jié)游戲業(yè)務線的裁撤遵循著同樣的邏輯：一是止損減虧；二是用開放吸引更多合作伙伴。

華為智能汽車解決方案BU董事長余承東曾表示，車BU是華為唯一虧損的業(yè)務單元。有多虧？每年研發(fā)投入超過100億元，但2022年營收為20.77億元，在華為營收大盤子里占比只有0.32%，2023年上半年的收入更是僅為10億元人民幣。

跟手機、芯片等“學霸”比，車BU就像是華為火箭班里的“后進生”。

直到今年9月以來問界新M7大定訂單爆單，情況才有所好轉，所以余承東感慨問界新M7讓車BU“起死回生”，頗顯意味深長。

為什么華為車BU業(yè)務這么難？要知道，華為早就將ICT（信息與通信技術）優(yōu)勢從通信模塊移植到傳感器、操作系統(tǒng)、座艙與自動駕駛芯片、電驅動、自動駕駛解決方案等更多領域。

憑著超級全棧算法、超級數(shù)據(jù)湖、超級中央計算與傳感硬件“鐵人三項”，成為全球唯一城市通勤自動駕駛量產系統(tǒng)的華為ADS高階自動駕駛全棧解決方案，讓余承東2022年7月曾發(fā)出“華為進軍汽車行業(yè)就是要做到第一”的豪言。

上汽董事長陳虹的“靈魂論”，早已給出了答案。哪個車企都怕靈魂被華為拿捏后，華為再下場造車后對自己來個釜底抽薪。

雖說華為早就為伙伴準備好了三種方案，奈何汽車主機廠就是不怎么買單——

零部件供應商模式，對標全球最大汽車零部件供應商博世，可向廠商提供域控制器、HiCar、激光雷達等軟硬件。

提供全棧集成解決方案的HI模式，定位汽車界的安卓，提供計算與通訊架構，智能座艙、智能駕駛等大批量智能化部件。

智選車模式，華為深度參與產品定義、整車設計，還會提供門店銷售渠等。

三種模式，含“華”量拾級而上，華為是想“既要，又要，且要”，可車企們卻顧慮難消：你不會還要自己再造車吧？

所以除了賽力斯與“華”聯(lián)姻，長安阿維塔、北汽極狐阿爾法來了個“婚前試愛”外，其他車企都在一旁觀望。

正如字節(jié)自研游戲成了其他游戲企業(yè)在抖音宣發(fā)的巨大阻礙那樣，華為自己造車的可能性成了其他汽車廠商跟華為合作的真實阻礙——靈魂的別名是主體性，誰都不想被抽空靈魂后淪為華為的代工廠，還被華為釜底抽薪。

04

華為顯然不是沒意識到這點。今年3月31，任正非在“不造車”承諾的3年期限滿后又為其續(xù)上了5年；針對“換標風波”，華為內部還展開了物料整頓以表明“不造車”的決絕。

可“力主造車派”余承東就在那，車企們誰都擔心華為在這“界”那“界”上貼上華為的LOGO。

這時候，拆分車BU，顯然是華為的最優(yōu)選——分拆不是舍棄，而是注入靈活性。

拆出去，車BU也就不用受華為“非上市公司”架構的限制，可以獨立融資，解決虧損難題；拆出去，才能打消車企們的多重顧慮，安心地跟車BU合作。

對華為而言，在當下拆車BU，正是時候：前幾年，華為將汽車業(yè)務的戰(zhàn)略地位抬得很高，2020年，時任華為輪值董事長的徐直軍曾表示，華為車BU年度投資規(guī)劃在5億美元，且已經(jīng)做好了短期內不考慮收入和盈利的打算。

但到頭來，形勢變了，任正非在2022年中喊出的“寒氣論”，是華為向不掙錢業(yè)務開刀的重要拐點。

對車企而言，只要車BU在華為手上，且華為離造車僅半步之遙，大家就不可能將“大半條命”放心地交給華為。

但華為以拆分車BU彰顯出了開放態(tài)度：車企們跟它合作，做的不是“代工廠”，而是股東，雙方利益可以深層次綁定。

在合作格局中，華為充當?shù)腡ier 1（一級供應商），而不是爭利者。這算是對博世開放股權給整車企業(yè)模式的致敬。

這么一來，沒了“靈魂歸屬”顧慮的車企們，也就更愿意跟華為牽手了。

也因如此，以往余承東為華為智選模式吆喝，車企們都意興闌珊。

這次車BU獨立運營、華為搭建合作新平臺后，長安立馬“破界”加入。余承東還信心滿滿地表示，已向賽力斯、奇瑞、江淮、北汽發(fā)出股權開放邀請，并希望中國一汽集團加入。

隨著車BU在問界、智界之后還將跟北汽和江淮開啟另兩“界”，華為有了跟更多車企突破既有“結界”的可能。

05

字節(jié)去“游”，華為出“汽”，二者各有考量，卻都是“降本增效周期”里及時止損的動作，也都是在用更開放的姿態(tài)向合作伙伴招手示好的舉動。

開放難免對應著自己在某些方面的“退”和伙伴在部分領域的“進”，但進與退并不等于利益上的消與長，沒準會在“合作互利”中實現(xiàn)共生共益。

對字節(jié)華為來說，雖說舍此取彼可能會帶來“失之桑榆，收之東隅”的效果，但舍棄一些東西確實得面臨許多沉沒成本的考量，故做出舍棄并不容易。

但用段永平的話來說，變通調整“越早越好，不管多大的代價都是最小的代價?！?/span>

當下，莫言老師的那句話早就被熬成了雞湯：“能說服一個人的，從來不是道理，而是南墻；能點醒一個人的，從來不是說教，而是磨難?！?/span>

字節(jié)跟華為，沒有在撞南墻后仍不回頭，而是該轉身就轉身，是務實選擇。這比那些拿別人的頭撞墻撞出包后仍“一而再，再而三，三而不竭”的撞墻者，要好太多了。