盛夏時節(jié)，許多人圍觀了山姆與盒馬間的一場價格大戲。最近，這場大戲迎來了又一個高潮。

“全球找牛沒結束”“愚公移山沒結束”，近日，有用戶登陸盒馬APP在一款牛肉下方發(fā)現了這樣的文字描述，再度劍指山姆——同盒馬曾針鋒相對的榴蓮蛋糕一樣，牛肉也是山姆的代表商品之一。

今年開始，價格戰(zhàn)成為整個零售行業(yè)的主旋律。線上，電商平臺們再度重申價格力的重要性；線下，以盒馬VS山姆為代表，價格競爭也由暗轉明。在后疫情時代元年，零售商們?yōu)閼獙π碌慕洕蝿?、新的消費形勢，重新拾起了價格這個零售行業(yè)最直接、最樸素的武器。

盒馬與山姆的這場對決，注定持久。

01

進攻的盒馬

社交媒體上，有用戶發(fā)現盒馬在“移山打牛”。從其貼出的照片來看，350克冰鮮澳洲谷飼雪花安格斯150天肥?；疱伷氖蹆r為33.9元；400克冰鮮澳洲谷飼雪花安格斯150天眼肉牛排價格為99.9元。

盒馬相關項目負責人甬澤表示，“盒馬已經從12月初，將牛肉全面升級為安格斯150天谷飼牛肉，包括牛排、火鍋片和烤肉片等，跟之前100-120天的牛肉相比，會帶有更明顯的雪花，口感更細膩、層次更豐富，甚至能吃出淡淡奶香味?！?/span>

同時，他強調，盒馬的牛肉在定價時完成了全行業(yè)市場調研，保證品質和性價比。似乎這只是一次單純的產品升級，但事實并不這么簡單。

今年夏天開始，盒馬推出了“移山價”，并強調這是為了“發(fā)揮愚公移山的匠人精神，致力于將全球最好、最具性價比的商品，帶給盒馬用戶”。不過在外界看來，它真正指向的那個“山”是山姆。

從榴蓮千層開始，盒馬從一系列產品上正剛山姆，不僅推出相似產品，也將價格做得更低、口味進行升級。以最早的榴蓮蛋糕開始，除了在價格上更低之外，盒馬還推出了39.9元的小規(guī)格榴蓮千層蛋糕，并做了口味升級，推出了49.9元的貓山王榴蓮千層。

榴蓮千層之外，盒馬的“移山大軍”從蛋糕烘焙擴容至海鮮肉禽、牛奶飲料、米面糧油等其他品類。相應的，城市也從早期的北京、上海拓展至廣州、深圳、杭州等。

此次，隨著“移山打?！表椖康耐七M，盒馬進一步攻向了山姆的腹地——這個從國外進入中國的會員零售超市，與其他超市相比更有全球采購能力，進口商品也是其核心競爭力，尤其是牛肉。有消費者向《一點財經》透露，他們每次到山姆都會采購牛肉、蝦仁等進口產品。

根據上述用戶貼出的圖片和數據，盒馬的“打?！笔钟嗅槍π浴Ｍ瑯邮桥Ｈ?，山姆900g澳洲谷飼肥牛火鍋片目前價格為89.8元，換算成350g是34.92元；650g澳洲谷飼眼肉當前價格為162.4元，換算成400g是99.94元——從盒馬與之略低的標價來開打。

對盒馬來說，這場戰(zhàn)爭是必須的。

目前，盒馬雖然劍指全消費者群體，推出了盒馬奧萊等業(yè)態(tài)，但自誕生之初，對生活質量要求更要的中產階層一直是它的立身之基。而近年來山姆在中國開店步伐加快，且在中產階層十分有號召力，盒馬必須與之一戰(zhàn)確立自身的領導地位。

盒馬CEO侯毅曾經就提到，盒馬跟山姆、Costco面向的是同一客戶群——中產以上的消費群體?！斑@些人不是在盒馬買就是在山姆買，這是我們今天面臨的挑戰(zhàn)。比如，盒馬鮮生怎么樣把商品差異化能力進一步做強，把價格進一步做低?！?/span>

根據月狐iAPP的數據，盒馬與山姆兩家的用戶重合度極高，截至今年6月，用戶重合率達到了43.1%。這意味著，盒馬和山姆在用戶認知上高度重合。

而零售的內核是規(guī)?；鶐淼某杀咀顑?yōu)、效率最大，注定是一場爭第一的戰(zhàn)爭。

02

不退的山姆

山姆近幾年來的快速發(fā)展，一個主要原因就是主動被中國市場“同化”。與國外不同，山姆在國內雖然仍然保留了付費會員制、大包裝、大門店、門店多半在郊區(qū)等主要特征，但提升了生鮮產品占比，也建設了數百個前置倉，發(fā)展線上。

面對盒馬的步步緊逼，山姆也不是傳統(tǒng)國外企業(yè)的“高冷”，而做出了回應。

這樣的回應有側面的。最近，網上傳出盒馬總部IP地址疑似被山姆屏蔽的消息。也有消費者在接受山姆調研時發(fā)現了其對盒馬的“另眼相看”，當消費者回答自己還會去盒馬時，之后要回答一系列問題，比如認不認可盒馬性價比等。

更有直面的。在榴蓮蛋糕上，山姆就與盒馬一路“斗法”：山姆的榴蓮千層蛋糕最初128元，隨著盒馬推出99元榴蓮千層后，降價至98.9元，盒馬再降價10元至89元后，山姆又調到88元，最終，盒馬將價格降低至79元，山姆穩(wěn)定在85元。

這樣全面“斗法”背后，是山姆從上到下的戰(zhàn)略戒備。今年7月下旬，據路透社報道，沃爾瑪中國CEO在內部會議上表示，“盒馬是山姆在中國的唯一競爭對手，其食品供應鏈方面有顯著優(yōu)勢?！?/span>

如他所說，山姆的核心競爭力是供應鏈，根植于全球的大規(guī)模、集中采購使它搭建了高效、優(yōu)質的供應鏈。而盒馬，有規(guī)模、有平臺、有資金，可以在核心的供應鏈上對山姆的核心能力帶來打擊。

此次“移山打牛”就是盒馬供應鏈能力的展現。12月，它與紐瀾地、月盛齋、天譜樂食3家企業(yè)就在海外建立直采專供牧場達成合作，首批3個牧場位于澳大利亞的新南威爾士州和維多利亞州。據介紹，直采帶來了20%的成本優(yōu)化，全牛訂購保證了85%以上的出成率。

自有品牌是考量零售商供應鏈能力的指標之一。全球范圍來看，Costco、山姆這樣的零售商自有品牌占比在30%左右，而根據盒馬曾對外披露的數據顯示，其自有品牌占比已達到35%。

同時，迎戰(zhàn)盒馬，也是山姆適應當下消費形勢的結果。近兩年，消費趨勢從以消費升級為主流，轉向消費升級與追求“質價比”共存，哪怕是講究生活質量的中產階層也從“精致”轉向了“精致?lián)浮?，價格對消費決策的影響提升。這場仗，山姆不得不迎戰(zhàn)。

12月6日，山姆公開表示，其在產品價格上的策略是“長期價格投資”。僅過去的12個月，通過提升端到端的效率，以及會員基數不斷增加帶來的規(guī)模化效益，山姆將近9億元成本重新投資到商品價格上，讓幾十款會員日常購買的商品實現了長期價格下調。

無論對盒馬還是對山姆來說，這場價格競爭都將是長期的。

03

渝亮爭鋒？

商業(yè)史上并不缺價格戰(zhàn)，也不缺兩個商業(yè)巨頭的你追我趕。

盒馬和山姆戰(zhàn)爭爆發(fā)的直接原因，是他們在超市零售和中產階層消費上已經成為“兩王”，為了更好地發(fā)展，必須展開競爭，一如百事可樂與可口可樂。上世紀80年代初，因為可口可樂與百事可樂在廣告與營銷策略上的激烈競爭，美國甚至誕生了一個術語“可樂戰(zhàn)爭”。

就價格戰(zhàn)來說，商業(yè)史上有許多兩敗俱傷的案例，失敗的一方就此沉寂，獲勝的一方也要血流滿地。不過這多數發(fā)生于企業(yè)創(chuàng)始以及行業(yè)蠻荒階段，競爭規(guī)模大且不理性。而目前，中國零售行業(yè)已走過了荒蕪與非理性階段，價格戰(zhàn)多以理性為主，盒馬與山姆之爭就是如此。

“每個月都找個單品來打”，對于“移山”計劃，侯毅曾如此表示。無論是最早的榴蓮千層，還是現在的安格斯谷飼牛肉，盒馬的策略都是針對山姆的爆品，通過與代表性的爆品的價格競爭，在某個領域里確認自己的“第一”地位。簡而言之，就是找突破口，使巧力。

同時，無論是山姆還是盒馬，它們的降價都是在成本之上貼著對方定價，并不是0.9元、9.9元那種不把對手打倒不罷休的亡命打法。

這場戰(zhàn)爭最終的結局，在《一點財經》看來，不是你死我活的渝亮之爭，而是類似可口可樂與百事可樂的共同進步。

上世紀70年代開始，在曠日持久的對戰(zhàn)中可口可樂最終勝出，規(guī)模和市值攀升，百事可樂的市場占有率也獲得了提升，反倒是其他品牌市場份額急劇萎縮。1969年，可口可樂、百事可樂、皇冠可樂的市占率為60%、25%、6%，22年后三者分別為45%、40%、3%。

對盒馬來說，這是一次折扣化變革，將進一步提升盒馬的競爭力；對山姆來說，這何嘗不是一次檢驗、升級供應鏈的機會？

10月13日，盒馬開始推行全新的采購模式，啟動“折扣化”變革，提升商品價格競爭力。加強與供應商的深度合作；商品采購部門調整為成品部和鮮品部兩大部門，進行垂直供應鏈建設，進一步進行規(guī)?；某杀緝?yōu)化。

同樣的，山姆也在加快供應鏈優(yōu)化與效率迭代。今年其新開業(yè)的山姆深圳前海店，首次嘗試將加工間、配送區(qū)域與銷售樓層做重新布局，縮減了商品在收貨、加工、配送之間的距離。

事實上，漸漸的，山姆和盒馬會越來越與對方相似，畢竟效率優(yōu)化是他們共同的進化方向。借此機會，零售行業(yè)其他企業(yè)也將從“雙王”的這場戰(zhàn)爭中得到啟發(fā)。

而作為旁觀者，作為消費者，我們當然樂見這樣理性、有度的商戰(zhàn)。誰不想買到更好吃、價格更實惠的牛肉呢？