復利思維是品牌最大的紅利

三四年前我曾說過，復利思維是未來品牌最大的紅利。到今天，這個結論仍然有效，并在很多品牌身上得到了應驗。

我所理解的復利和純資金面的炒股、理財無關，它是一種思維模式、處事原則和事業(yè)理念;是基于一個人、企業(yè)和組織的愿景，希望長期地、持續(xù)地獲得社會價值，獲得社會認同與數字性回報，并愿意付出相應的努力和代價。

當舊的紅利漸行漸遠，當“市場充滿不確定性”這件事本身具有了確定性，任何捷徑都失效了。即使靠“奇淫巧技”解決了眼前問題，很快新的問題又會源源不斷地出現。

只有堅持真正的復利思維，才能找到屬于自己的坐標。

比如安踏。

3月26日，安踏集團發(fā)布了2023年財報。從2023年度營收規(guī)模來看，中國體育用品行業(yè)排名前四的企業(yè)分別是安踏集團、耐克中國、李寧公司和阿迪達斯中國。其中安踏集團營收處于領跑地位，相當于1.2個耐克中國、2.3個李寧公司、2.6個阿迪中國。安踏在中國體育用品行業(yè)領跑者的江湖地位，進一步加固。

安踏用三年時間，完成了對耐克中國的追趕與反超。安踏集團和耐克中國在過去三年的營收比，分別為1：1.05、1：0.90、1：0.84.經過奮力追趕，這場中國體育用品行業(yè)領跑者的比賽塵埃落定，安踏在中國市場的營收規(guī)模正在進一步拉開與耐克的差距。

財報數據顯示，2023年安踏集團收益創(chuàng)歷史新高，收益同比增長16.2%達到623.56億元人民幣，不僅連續(xù)第12年位列中國體育用品企業(yè)首位，且連續(xù)兩年位居中國體育用品行業(yè)首位;收益體量再創(chuàng)歷史新高的同時，安踏集團盈利能力及運營效率繼續(xù)提升，毛利率同比提升2.4個百分點到62.6%，經營溢利率同比提升3.7個百分點到24.6%;現金流強勁，經營現金流入196.34億元，同比增長61.6%;運營健康，庫存周轉天數同比減少15天，降幅近11%。

安踏2023年的財報數據稱得上亮眼，我想接下來的一段時間一定會有很多財經人或媒體，不惜筆墨地對這份財報進行分析。

但復利思維需要我們從更長的時間周期里觀察和理解，所以我并不想在此簡單粗暴地分析安踏在一個短周期里的數據。我想作為一個商業(yè)觀察者，我更應該揭示的，是安踏短周期數據背后的長周期的內生力。

此前我寫過多篇分析安踏的文章，但在這一篇里，在安踏發(fā)布2023年財報的這個節(jié)點，我想給出一個新的結論——安踏在歷經30多年的成長后，已經形成了復利。

當然這種復利不是抽象的、概念的，而是真真切切地外顯在安踏的發(fā)展戰(zhàn)略和多維能力上。接下來，我將從專業(yè)的復利、多品牌的復利、海內外的復利三個方面，拆解這個問題。

專業(yè)的復利：

極致專研，用赤誠穿越周期

復利往往強調“長期主義”，但我覺得強調長期主義不如強調專業(yè)主義。長期主義容易變成口號，或者變成借口。最終還是專業(yè)過硬才能有飯吃，才能走得穩(wěn)、走得好。

在未來，誰才會獲得更大的成功?我想擲地有聲地回答這個問題：專業(yè)主義者?？可庑嵊X、靠抓時代紅利就能賺錢的時代正在遠去。

與寬泛的長期主義相比，專業(yè)主義更關注某個行業(yè)和事情本身，更務實，更以專業(yè)素質為核心目標。從這個意義上看，安踏可以稱為“專業(yè)主義者”。

安踏集團2023年全年，平均每天投入442萬進行研發(fā)相關活動;2023年度研發(fā)投入及過去3年以來的累計研發(fā)投入均超過了所有其他中國體育用品上市企業(yè)的同期投入總和，在所有中國鞋服上市企業(yè)中實現了斷層領先。

安踏，其實是一個被低估的黑科技玩家。

安踏集團已經搭建了一個全球創(chuàng)新研發(fā)網絡，主導搭建了由全球5大設計研發(fā)中心、70多所高校及科研機構、250多位國際專家、3000多家供應商共同參加的“全球開放式創(chuàng)新生態(tài)網絡”。安踏的全球創(chuàng)新研發(fā)網絡中，涵蓋國內體育用品第一家國家級運動科學實驗室，成立了行業(yè)首家院士工作站和博士后科研工作站。

在這個系統(tǒng)性工程之下，安踏產出了安踏膜、柔心紗、兒童騎行服、國家隊競技裝備等一系列領先成果，這些成果產生了巨大的經濟價值，合計銷售額達到數億元。

以沖鋒衣為例，近幾年戶外運動越來越火，相關的鞋服裝備也逐漸升溫。深度戶外玩家對沖鋒衣有更高的專業(yè)化需求，防雨、透濕還要防風。在很長時間里，高端沖鋒衣的主流面料都是GORE-TEX。但這種面料是國外專利技術，成本較高，供應也受限。

我們自己能不能做出這樣的面料?很難。

難，安踏也要干。為了攻克這個難題，安踏聯(lián)合東華大學自主研發(fā)，攻克層層難關推出了高性能防水透濕材料——安踏膜。安踏膜在具備優(yōu)秀防水性能的同時，兼具柔軟透氣的穿著體驗。從數據上看，安踏膜的防水透濕性能已經比肩國際品牌，達到世界頂尖科技水準。

安踏膜的問世，意味著國產品牌打破了國外技術的壟斷，也為安踏帶來了非常直接的收益。搭載安踏膜的沖鋒衣“風暴甲”上市后，引發(fā)了消費者的熱烈追捧，大部分線下門店斷貨。

憑借對科研的極致專注，安踏在銷量上一路走高，在各個品類上搶占了領先地位，同時品牌形象與“專業(yè)”強綁定在一起。

這樣的價值不是短期的、單點的，而是由專業(yè)主義帶來的全面復利。

多品牌的復利：

確定性增長終將導向擁有品牌資產的企業(yè)

這年頭做品牌還有用嗎？

有人可能會說，現在中國市場充滿了多樣性，白牌也有春天，性價比才是王道。這樣的說法有一定道理，但并不是商業(yè)世界的全貌。越發(fā)強烈的不確定性，讓中國商業(yè)環(huán)境里原本就浮躁的思想抬了頭。

這年頭，就連房地產都及其看重品牌。同樣的地段，好的開發(fā)商和物業(yè)就能帶來每平米高達上萬元的溢價，何況是本來就及其強調品牌的戰(zhàn)場呢?

無論如何，我們不能忽視，所有人都向往更好的生活，品牌本質上是對美好生活的承載，同一個品類里有品牌力的品牌在起點就勝了好幾步。

安踏曾是用大量廣告、渠道、冠名贊助的打法快速起勢的代表，但它很快就認清形勢進入了“做品牌”的發(fā)展階段。安踏不但做出了品牌資產，而且搭建了涵蓋多品牌的矩陣。

我想很多人不知道，FILA、始祖鳥、DESCENTE迪桑特、KOLON可隆都是安踏家的，可以說是“家大業(yè)大”。從全球經驗來看，單一品牌或許可以穿越周期，但很難在每個周期都是領跑者，所以只有品牌矩陣思維才能形成資產包。

安踏是從單體品牌進化到集團化品牌管理公司的標桿。

安踏先是通過大眾化品牌的打造，搭建了企業(yè)零售運營的基本盤。2009年，安踏收購了FILA在中國的商標使用權和專營權，當時的FILA正處于虧損狀態(tài)。安踏在收購FILA后，通過差異化品牌定位、全直營渠道優(yōu)化、專業(yè)產品升級等手段，助推這個意大利品牌在中國完成了華麗轉身。之后，FILA成為了安踏集團營收的主要來源之一，不僅在坪效、電商銷售、爆款上有不凡表現，在時尚認知、高爾夫及網球心智份額上也位居第一。

在FILA上大獲成功后，2016年安踏提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，繼而收購了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端戶外運動品牌。安踏用已有經驗對這些品牌進行價值重塑，推進了品牌在國內的快速擴張。

之后安踏對始祖鳥母公司Amer Sports亞瑪芬體育的收購，是安踏多品牌戰(zhàn)略的重要轉折點。始祖鳥主打戶外登山領域，是這個細分領域的頂級品牌。網上流傳的戶外品牌“鄙視鏈”，始祖鳥穩(wěn)坐金字塔尖。始祖鳥母公司擁有眾多品牌，包括薩洛蒙、威爾勝等等，在國際上很有知名度。把亞瑪芬體育收入麾下，是安踏提升國際影響力、進攻全球市場的重要轉折點。

堅定“大眾定位”的安踏、定位高端運動時尚的FILA、高端高質感專業(yè)運動品牌DESCENTE迪桑特、戶外運動品牌KOLON可隆、站位高端戶外的始祖鳥、女性運動服飾品牌MAIA ACTIVE……安踏的品牌矩陣覆蓋大眾運動、運動生活、專業(yè)運動、戶外運動、運動時尚、運動輕奢等多個模塊。

在品類整體增長的時候，很多人覺得做不做品牌都一樣，因為大家都增長得很快;但當品類增長放緩，行業(yè)進入存量競爭，確定性增長終將屬于有品牌資產的人。像安踏這樣的多品牌戰(zhàn)略，無疑構建了強大的多級增長勢能和抗周期能力。

海內外的復利：

不做中國的耐克，要做世界的安踏

企業(yè)出海是我近期以及接下來一段時間重點研究的課題，我認為，接下來5到10年中國品牌最大的增量來源就在出海。

在我看來，安踏能夠成為中國企業(yè)走向全球的獨特樣本，是它專業(yè)主義和多品牌協(xié)同的必然結果。多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化多品牌資源整合和運營能力，是安踏走向全球的核心競爭力。

今年安踏達成了新的里程碑，旗下的AMER SPORTS亞瑪芬體育，成功在紐交所上市，合營公司經營繼續(xù)大幅改善，收益同比增30.1%至人民幣312.48億元，EBITDA同比增長45.4%至人民幣37.45億元。報告期內，亞瑪芬“五個10億歐元”戰(zhàn)略快速推進，三大核心品牌(始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝)的10億歐元目標基本實現。安踏的全球化之路，發(fā)展勢頭良好。

當安踏做到中國第一的時候，安踏創(chuàng)始人提出了多品牌、全球化戰(zhàn)略，因為他看到中國體育用品行業(yè)還沒有一個世界級企業(yè)。安踏創(chuàng)始人提出，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這是他一生的信仰和堅持。作為商業(yè)觀察者也作為消費者，縱觀安踏30多年的蝶變歷程，可以說在某種程度上安踏已經是世界的安踏。

過去中國商品出海大部分情況是中國生產全球消化，底層是生產力的外溢，但這樣的全球化難免受到東南亞、印度等同樣低價甚至更低價生產力的挑戰(zhàn)。安踏的出海，是“中國品牌出?！保巧罡放票镜鼗?，用全球資源、全球化視野、全球化文化實現全球化事業(yè)。

早在2015年，安踏就在日本成立了設計中心，2016年美國鞋設計中心成立，2017年在韓國設立設計中心，加上中國設計總部，安踏在全球形成了四大設計中心。在渠道布局上，安踏的 “品牌出?！币崖渥訓|南亞零售市場，實現開門紅，并以中國為核心輻射全球，布局北美、歐洲、中東非等海外市場。

全球化經營對大多數中國企業(yè)來說，是一個全新的、陌生的、脫離了過去成功范式的課題。這個課題，需要企業(yè)有一些脫離短期波動的定力，有一套扎實可行的戰(zhàn)略，有一些遠大但切合實際的愿景。安踏全球化是它醞釀已久勢能的外溢，這條并不好走的路勢將為其帶來長周期的、持續(xù)的復利。

復利與全域復利

行業(yè)競爭格局的影響因素主要有三個，品牌力、產品力和渠道力。不同屬性主導的消費品側重有所不同，比如快消品重渠道力，耐用品重產品力，奢侈品重品牌力，能夠在一個維度上實現“復利”，就基本可以在這個行業(yè)活得好、走得穩(wěn)。

安踏在這個基礎上做了加法，它在產品創(chuàng)新、品牌、海內外渠道上都形成了復利，這是它在國內體育品牌中脫穎而出，并且穩(wěn)步走向全球化的底層邏輯。

很多人可能認為安踏的多品牌、海內外策略是一種風險對沖，攤子鋪的夠大總有地方能開花。但我不這樣認為，我認為安踏的策略其實是一種復利思維的分解，內部高度配合形成合力，多個維度的復利疊加，往往能獲得更驚人的增量效果。

在這里，我想稱之為“全域復利”。

時代的發(fā)展會使許多商業(yè)要素發(fā)生重組，但與時間為伴的復利思維能夠真正穿越周期，“全域復利”更是如此。